——记青岛勘察设计企业高层研讨会 李丽荣 邹景臣
我院集多年的管理经验和科学管理方法，建立了较完善的经营管理办法和规章制度，尤其是我院为勘察设计单位转型所做的组织准备，即设计院、规划院的两块牌子模式，得到了全国同行的广泛的认同和效仿；三标一体认证；三维CAD设计的启动；内部经营管理办法的有效实施；市场较强的竞争力及占有份额；院和职工收入的高速增长以及企业文化的建设；无一不体现我院在同行业、同规模设计院的领先水平。 居安思危，卓识前瞻。宋继林院长提出新的要求：“要进一步解放思想、实事求是、履行责任，切实专心工作，切实强化纪律，切实加强管理，切实按制度办事，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，不断加强和推进我院的各项工作，使管理再上水平。并同时做好充分准备，研究转型后的管理模式和运行体系，为将来把我院建成现代企业夯实基础”。为此，在宋继林院长的带领下，由我院独立法人代表、二级模拟法人代表、院职能部门主要负责人组成的一行十人，参加了攀成德公司在青岛市组织的中国第22届勘察设计企业高层研讨会，学习勘察设计企业“组织管理、人力资源管理”的新理念，勘察设计企业管理的新方法，夯实管理基础，强化企业内功。 会上听取了 学习研讨过程中，结合我院的实际有针对性的进行了探讨，如：实行项目管理需要解决那些问题；设计院常见的组织管理问题；人力资源管理中的人力资源管理体系设计及人才通道建立的问题；人才发展过程中的导师制（师徒制）的问题；在薪金发放上：不同岗位工作贡献与产值相关度的问题，采用不同的固定和浮动收入比例以及不同激励方式的问题；绩效指标的筛选考虑维度和绩效考核体系的建立等内容我院均需完善和系统化。 一、人力资源管理体系 我院要真正建立人力资源管理体系，首先，要从根本上转变现有的人事管理模式，即从人事管理到人力资源管理。这个转变要从三个方面进行：1、管理内容的转变，即从人事关系、劳动关系、档案关系等其它事务性工作，转变为重点对人的开发、利用、管理，使职工能积极主动创造性地开展工作。2、管理方式的转变，即从静态管理（职工进入到一个岗位后，任其自然发展）转变到动态管理（为其做好职业生涯设计，不断培训等）。3、部门运营的转变，即从人事管理工作按部就班进行转变到根据单位的现状，有计划、有目标地制定人力资源规划。 按照全省事业单位人事制度改革的总体要求，2006年我院参加了事业单位人事制度改革工作。依据上级的文件精神，我院实行了定岗定员，全员竞聘上岗。在事业单位人事制度改革工作中，我院一是建立了每位职工的岗位责任制，实现事业单位人员的分类管理。二是进行科学设岗，实行岗位管理，实现事业单位人员由身份管理向岗位管理的转变。三是引入竞争机制，实行事业单位全员聘用制。事业单位人事制度改革后，使我院人力资源进行了一次有效的整合，避免了人力资源的浪费。我院在2006年底与竞聘上岗的每位职工签订了聘用合同，让每位职工明确了自己的责、权、利。2007年编制了《吉林省水利水电勘测设计研究院人事教育处职责及管理制度（暂行规定）》，初步建立了我院人事管理体系，但还不够系统，还需要更加完善。首先，我院在人才培养机制上还要下功夫，职工的职业发展通道还没有完全建立。其次，在绩效管理体系中，技术人员的考核是以工作量来衡量，每年进行一次年终考核；机关管理和后勤服务工作人员的考核是年终依据各岗位职责及工作标准进行一次考核，整体上没有形成量化的考核及评价体系。再次，我院的薪金体系，仍然延续着事业单位工资管理体系，工资与职务、职称相挂钩，一旦晋升享用终身。这些弊端不利于我院人才的培养，不利于我院可持续发展。因此，为适应我院的发展和勘察设计市场竞争的要求，必须要求我院人力资源管理要系统化，要再上一个层次。要结合我院的管理模式和职工的工作特点建立一套切实可行的适合我院可持续发展的“人力资源管理体系”。 设计院的管理是知识型员工的管理，员工的特点是：工作的独立性和自主性与跨专业合作的团队协作性，劳动成果有时难于衡量。员工的需求是1、工资报酬与奖金；2、个人的成长与发展；3、有保障和稳定的工作；4、设计院的发展前途。因此，我院要构建以职业发展为核心的人力资源管理体系。该体系的步骤是：1、开发职业通道体系； 2、建立任职资格标准；3、制定配套管理制度。其主要内容是两部分，即员工个人职业生涯规划和企业员工职业发展通道体系。职业发展通道体系的步骤是第一步，建立全员职位体系，形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系，将院内所有职位划分为若干系列、若干职位族、若干职位。第二步，搭建技术人员职业发展通道。形成技术人员职位评聘制度。第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。第四步，搭建工勤人员职业发展通道。形成工勤人员职位层级晋升审批制度。还要建立一套切实可行的人才培养、培训机制。 二、薪金激励体系 我院现行工资是以职务、职称确定的，一旦晋升享用终身，不利于人才竞争，虽然有津贴部分调解也未能达到有效的实现薪金激励的作用。要达到薪金激励的目的，要考虑四个方面的因素:岗位对我院的价值与影响付酬；市场价格为相应的技能、知识及经验付酬；员工素质与价值观付酬；员工的绩效高低付酬。要采用不同岗位工作贡献与产值相关度不同，采取不同的固定和浮动收入比例以及不同的激励方式。打破仅通过“仕途”才能发展的传统，建立薪酬和职位多通道发展。建立新的薪金体系，首先要研究确定薪金结构并根据岗位工作特征，划分薪金系列。如技术系列、生产管理系列、职能管理系列、工勤系列。确定各类岗位固定、浮动收入的比例关系。在固定与浮动的收入比例关系上我院建筑院、测绘院已经先行一步，取得了良好的效果。薪金结构如：岗位工资、薪级工资、绩效工资、项目津贴、年度津贴、福利、特殊奖励津贴等。实现薪金激励要分五个层次：第一层次是满足生理需要的工资部分；第二层次是具有安全感的福利部分；第三层次是归属感的奖金（津贴）部分；第四层次是尊重需要的荣誉部分；第五层次是个人实现的职业发展部分。而长期激励是实现持续创新的重要手段。 三、绩效考核体系 我院就绩效考核在《经营管理办法》中做了规定，主要是缺乏系统的绩效考核体系，绩效考核结果应用面较窄，主要是发奖金的依据，缺乏对职工的激励和约束作用。因此，必须建立一套完整的绩效考核体系，对全员职工的工作态度、工作能力、工作业绩进行考核。绩效考核体系首先是制定绩效目标，要根据我院重点工作目标分解，经营指标和指标目标值的层层分解。其次是绩效过程管理，绩效过程的管理中，上级应对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标。第三是绩效考核应有详细的工作计划，明确相关组织的职责，完成绩效考核。第四是考核结果的运用，根据工作业绩、能力和态度的考核结果，为员工的晋升、培训、转岗提供依据，为发放奖金、津贴提供依据，并用于岗位工资的调整。在整个绩效管理中要着重于过程、未来和沟通，这样才能取得理想的效果。 通过人力资源管理体系、薪金激励体系、绩效考核体系的运行，强化内部管理，增强实力。要以反映快速，加强服务一贯性的意识，实现两个超越（即比竞争对手、业主期望永远多走一步）提升我院的服务水平。为使我院在激烈的市场竞争中立于不败之地, 全力构建和谐设计院。 (责任编辑：Admin) |
